بازار؛ قاسم حیدری، فوق لیسانس تکنولوژی نساجی: ارزیابی های مختلفی از یک سازمان جهت بررسی، شناسایی و سنجش و مقایسه بازخورد با معیارهای از پیش تعیین شده صورت می گیرد تا به تبیین تمهیدات لازم برای افزایش کارایی و اثربخشی در مسیر تحقق راهبردها منجر شود.
ارزیابی عملکرد با کسب آگاهی هر فرد از موقعیت خود و نقاط ضعف و قوت عملکرد و با هدفهای متنوع مدیریت منابع انسانی شامل: افزایش یا کاهش حقوق و دستمزد، تنزیل یا ترفیع درجه، اخراج و خاتمه یا تمدید خدمت صورت می گیرد یا جهت رسیدن به هدف های سازمانی شامل: اقدامات لازم جهت گسترش، غنی سازی، ارزیابی و چرخش شغل.
علاوه بر آن اهداف پرورشی شامل: تشخیص نیازهای آموزشی، ایجاد برانگیختگی شغلی کارکنان، فراهم کردن بازخورد برای هر فرد، مشاوره، تعیین مسیر پیشرفت شغلی هر فرد، و شناسایی نارسایی های عملکردی و توسعه نظام گزینش مطمئن را نیز در بر می گیرد.
از اهداف استراتژیک ارزیابی نیز می توان به: پرورش مدیران، توسعه سازمان، بررسی های مالی و اقتصادی تصمیمات، اندازه گیری عملکرد جهت تعیین ارزش نسبی کار هر فرد برای سازمان، بهسازی و تقویت عملکرد پرسنل و سازمان، نظام بندی شایسته سالاری، ایجاد وابستگی سازمانی، برنامه ریزی منابع انسانی جهت ذخیره یا جایگزینی، شناساندن بهتر مشاغل به سرپرستان و بهبود ارتباطات اشاره کرد. این نکات نه تنها اهمیت آن بلکه ضرورتش را بازگو می کند. خطاهای ارزیابی شامل خطای ارزیابی هاله ای، آسان گیری یا سخت گیری، خطای تاثیر اولیه و خطای تازه نگری می باشد. خطای هاله ای، ارزیابی بر تنها یک ویژگی مشخص صورت می گیرد، خطای تاثیر اولیه، ارزیابی بر اساس تاثیر انجام شده در برخورد اول و نه بر اساس تحیلی عملکردی در طول دوره ارزیابی، و خطای تازه نگری انجام عمل ارزیابی بر اساس آخرین رفتارهای مشاهده شده و نه بر اساس ارزیابی کل رفتارهای فرد در طول مدت ارزیابی صورت می گیرد که ارزیابی سازمان یافته از آنها جلوگیری می کند.
از عوامل موثر بر ارزیابی عملکرد و اثر بخشی آن، علاوه بر نوع شغل، قوانین و مقررات (شامل حقوق و دستمزد و نظام قراردادها و میزان افزایش حقوق و…) و نوع مدیریت، رفتار و ترجیح های کارکنان در قبال آن است. ارزیابی عملکرد برای فردی که کار را بعنوان اصل و هدف می بیند باعث افزایش بهره وری و روحیه می شود ولی برای کسی که کار را بعنوان ابزار ترقی می کند، تنبیه و تشویق که از ارزیابی حاصل می شود موثر می باشد.
از شرایط لازم برای ارزیابی عملکرد، آسان و ساده و قابل درک با معیارهای عینی کاملا مرتبط و با اهمیت با امتیازدهی عالانه و منصفانه و مشابه معیار و استاندار و فقط مبتنی بر عملکرد شغلی فرد در کارایی و انضباط رفتاری او باشد.
در نظام ارزیابی عملکرد باید اهداف، مراحل، معیارها، روش ها، زمان و مسئول ارزیاب و خطاهای احتمالی و تدابیر لازم جهت پیشگیری از آنها باید مشخص گردد. جهت توسعه نظام ارزیابی، گسترش معیارها، تثبیت، سنجش، مقایسه و ارزیابی و اصلاح بصورت مستمر باید انجام گیرد.
تبیین دقیق شرح و ظایف کارکنان متناسب با اختیارات آنها، تبیین معیارهای ارزیابی و خواسته های کارفرما، ارائه و توضیح و تفسیر نتایج ارزیابی های قبلی به کارکنان، زمان کافی بین دو ارزیابی جهت ارتقا و اصلاح رویه های غیراستاندار یا غیرمنطقی قبلی و اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی و جایگاه شغلی کارکنان از در معیارها و امتیازدهی آنها باید مورد توجه قرار گیرد.
معیارها به دو گروه کلی قابل شمارش و غیر قابل شمارش تقسیم می شوند. شناسایی معیارهای کمی قابل شمارش شامل تعداد روزهای غیبت یا دیر کرد و مرخصی های بدون توجیه، تبیین دقیق و بدو از خطاهای جانبداری و منفی نگری یا محافظه کارانه در معیارهای کیفی-توصیفی غیرقابل مشارش ذهنی حائز اهمیت فراوانی است.
فرد ارزیابی کننده می تواند توسط سرپرست، خود فرد، کمیته ارزبابی، هم ردیفان و یا زیردستان صورت گیرد. سرپرست در ارزیابی از نیازهای شغلی واحدها و بعلت ارتباط مستمر با کارکنان، از نقاط قوت و ضعف آنان آگاه است و با کنترل و نظارت و اعمال تنبیه و تشویق حاصل از ارزیابی می تواند به قدرت و اقتدار سازمانی سرپرست بیانجامد. ولی سرپرست باید از احساس خطر کارکنان از اختیارات سرپرست، حالت تدافعی کارکنان از ارزیابی های یکطرفه سرپرست جلوگیری کند و حتما مهارت های لازم جهت برقراری ارتباط با افراد را کسب کرده و بدور از تعصبات اخلاقی و پیش داوری ها و یک جانبه نگرها، مواظب باشد با تنبیه و تشویق کارکنان، آنها را از خود فراری ندهد. ارزیابی کمیته ای جهت برطرف نمودن معایب ارزیابی سرپرست می تواند مورد توجه قرار گیرد. در ارزیابی هم ردیفان در حالت های رقابتی و در سطح پایین اعتماد افراد به یکدیگر نتایج مطلوب کسب نمی شود. بلکه ارزیابی هم ردیفان جهت کسب اطلاعات سرپرست در ارزیابی از روابط بین کارکنان خیلی بیشتر مثمر می تواند باشد. از جنبه های منفی ارزیابی زیردستان باید به مبالغه آنها در ارزیابی سرپرست و ارزیابی بر اساس قدرت و اقتدار سازمانی سرپرست بجای ارزیابی کارکرد واقعی او دانست و اینکه زیردستان ارزیابی از سرپرست را فرصتی برای جبران بی عدالتی های گذشته ندانند.
ارزیابی عملکرد کارکنان نه تنها باید بصورت دوره ای انجام شود و فاصله این دوره ها، متناسب با زمان لازم جهت اصلاح و بهیود عملکرد کارکنان باشد، پیش از هر تصمیم گیری مهمی مرتبط با کارکنان نیز باید ارزیابی صورت گیرد. همچنین برای کارکنان تازه استخدام شده و همچنین برای کارکنانی که در ماه های اخیر بصورت استثنایی عملکرد قوی و یا ضعیفی از خود نشان داده اند، باید در بازه های زمانی کوتاه تری صورت گیرد.
معیارهای ارزیابی می تواند شامل موارد زیر باشد:
کیفیت کار (دقت و کامل بودن)، قابلیت اعتماد، خلاقیت و ابتکار، سازگاری، حفاظت از ابزارها.
معیارهای قابل اندازه گیری شامل: حجم ضایعات تولیدی، بازده و راندمان، زمان انجام کار، روزهای مرخصی غیرموجه، مدت زمان تاخیر طی یک ماه، نمره آزمون کتبی، مدت زمان توقفات ماشین، تعداد دفعات توقفات پس از تعمیر و تحویل ماشین، تعداد قطعات مصرفی،
معیارهای ارزیابی اثربخشی و شایستگی رهبری می تواند شامل این موارد باشد: ۱- دیدگاه ها و رسالت ها ۲- راهبردها ۳- توانمندسازی ۴- انگیزش و الهام بخشی ۵- ارتباطات ۶- هوش احساسی یا عاطفی ۷- رهبری تیم ها ۸- هدایت و مربیگری ۹- مدیریت کارکنان ۱۰- حل مشکلات و تصمیم سازی ۱۱- تغییر سازمانی ۱۲- رضایتمندی از رهبری اثربخش
روش های ارزیابی:
روش مقیاس درجه بندی خطی: برای هر یک از عوامل بر مبنای درجات توصیفی مانند ضعیف، متوسط، خوب و عالی صورت می گیرد. این روش بصورت توصیفی و ذهنی است و رتبه بندی نیز نمی تواند بیش از ۳ تا ۵ رتبه باشد.
روش رتبه بندی متناوب: چینش کارکنان از بهترین به بدترین برای هر عامل که میزان تفاوت ها بیان نشده و کارکنان میان گروه به درستی مقایسه نمی شود. از طرفی ارائه بازخورد رقابتی به کارکنان باعث تعارض و تلاش های مخرب می شود.
روش ثبت وقایع حساس: علاوه بر حسن انجام وظایف عادی روزانه و انضباط کاری، شناخت و رصد رویدادهای مهم و ثبت رفتارهای کارکنان در قبال آن، منجر به ایجاد نگرش مثبت و منفی سرپرست به آنها می شود. درصورتیکه این وقایع مثبت و منفی در دفتری ثبت گردد، می تواند در ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد. مثل حساس شدن به صدای ماشین و متوقف ساختن آن و انجام اقدامات اصلاحی، سوختن موتور ماشین بعلت سرویس نکردنو گریس نزدن به یاتاقان ها، درگیری لفظی با اپراتور آزمایشگاه و…
روش استفاده از فهرست راهنما (چک لیست) : در این روش، درجات توصیف شامل دو سطح بله و خیر یا درست و غلط می باشد. جهت رتبه بندی کمی، به هریک از عوامل در نظر گرفته شده، ضریبی در نظر گرفته شود. این روش می تواند توسط چند فرد و با ضریب متفاوت اثرگذاری نظر هر فرد نیز مورد استفاده قرار گیرد.
روش انتخاب اجباری: برای کاهش گرایش به ارفاق، ۱۵درصد از پرسنل در سطح عملکرد عالی، ۲۰درصد در سطح عملکرد خوب، ۳۰درصد در عملکرد متوسط، ۲۰درصد ضعیف و ۱۵درصد خیلی ضعیف قرار می گیرند. در این روش رعایت حدود تعلق کارکنان در مرز سطوح بعضا باعث خطا و عیب در ارزیابی و اعمال ارزیابی می شود.
ارزیابی بر مبنای هدفگذاری: پس از تعیین اهداف بلند مدت، اهداف عملی فرعی ایجاد و برنامه اجرایی متناسب و برای هر فرد نیز تبین می شود و پ از مرور رفتار افراد و انجام اقدامات اصلاحی جهت تعدیل رفتار صورت می گیرد. بدین ترتیب اهداف قابل اندازه گیری و عملکرد قابل اثبات پرسنل مشخص و پیشرفت فردی در جهت دستیابی به اهداف بصورت منظم مرور و ارزیابی شده و مورد تنبیه و تشویق قرار می گیرد.
ارزیابی مبتنی بر رتبه بندی رفتاری: برای هر شغل و ابعاد کاری آن شغل، رفتارهای متفاوت ممکن سرزده شناسایی می شود و با چینش رفتارهای ممکن از بهترین عملکرد به بدترین عملکرد، به هریک از این از رفتارها نمره ۱تا۹ تعلق می گیرد.
ارزیابی مشاهده رفتار: رفتارهای سرزده از هریک از پرسنل در هر شغل و در هر ابعاد کاری آن شغل، توسط سایر پرسنل مورد امتیازدهی قرار می گیرد و امتیاز کسب شده ملاکی جهت تجزیه و تحلیل آماری ارزیابی های انجام شده می باشد.
ارزیابی عملکرد ۳۶۰درجه: در این روش مجموعه ای از ارزیابی های مدیران هم تراز، مدیران ارشد و زیردستان و پرسنل سایر واحدها در نظر گرفته می شود.
